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前号では、財務報告の信頼性を確保することだけにとらわれて内部統制を構築すると、内部統制のブレーキ面だけが強調され会社経営のバランスを逸するおそれがあるので注意が必要であることを説明した。内部統制のアクセルとブレーキを上手に踏み分けながら、ブレーキとなるコントロールの落としどころを探っていくことが大切である。今号より全４回に渡って、具体的にどのようなアクションを起こせばバランス良くJ-SOX法に対応できるのか、その手順と主な作業を連載していく。 内部統制の評価・報告の手順は、大きく6つのフェーズに分けることができる。まず「全社レベルの内部統制」の可視化と評価を行い、その結果を踏まえて重要な業務プロセスに評価範囲を絞り込んだうえで、「業務プロセスレベルの内部統制」の可視化と評価を行う。 いきなり「業務プロセスレベルの評価フェーズ」から作業を始めると、「木を見て森を見ず」の状況に陥り、重要性も考えず、端から順番にほとんどの業務プロセスを対象に膨大な作業を行う羽目になってしまうので、この一連の手順には留意する必要がある。なお、最初から誰が見ても重要と判断できるような業務プロセスは「全社レベル評価フェーズ」と並行して作業を始めても差し障りはない。 最初の５つのフェーズ、「全社レベル評価フェーズ」から「報告フェーズ」までの一連の作業は、J-SOX法導入初年度の2008年４月１日以後に開始される事業年度には完了しておく必要がある。一方、最後のモニタリングフェーズはJ-SOX法導入次年度以降に行う作業である。  評価を行うには、内部統制を目に見える形に可視化する必要がある。はっきりしていないものを評価することはできない。そこで文書化を行って内部統制を可視化する。その際、全社レベルと業務プロセスレベルのふたつのレベルに分けて可視化する。 「全社レベルの内部統制」とは、連結ベースで財務報告全体に重要な影響を及ぼす内部統制が有効に機能するような仕組みや体制をいい、全社を一元的に評価の対象とする。たとえば、経営者の誠実性、組織風土、倫理的価値観といったものが「全社レベルの内部統制」であり、具体的には法令遵守マニュアルなどの行動規範が作成され、周知徹底されているかといったことをチェックすることになる。その結果、役員や従業員一人ひとりの倫理観が向上し、「不正を行うことは良くない」という組織風土が醸成されていれば、「全社レベルの内部統制」は有効と評価されることになる。 このようにチェックポイントを洗い出し、それを一覧表にした質問書形式のチェックシートを用いて可視化し評価することになる（表2参照）。  「業務プロセスレベルの内部統制」とは、個々の業務プロセスに組み込まれ一体となって遂行する内部統制をいい、財務報告に関連する重要な業務プロセスごとに評価する。 たとえば、業務プロセスに組み込まれている上長の承認や、在庫の実際の数量と帳簿上の数量を照合するといった手続きが「業務プロセスレベルの内部統制」である。これらがルール化され、きちんと運用されているかどうかを評価することになる。 まず、評価範囲として絞り込まれた業務プロセスをフローチャートとして記述することから始める。次にフローチャート上で想定されるリスク領域を特定し、そのリスクを軽減するコントロールがあれば書き込む。そのうえで、記述されたコントロールが必要かつ十分であることを検証するためにウォークスルーを実施し（整備状況の評価を行い）、さらに、コントロールが記述通り実施されていることを検証するために運用テストを実施する（運用状況の評価を行う）。 なお、現代の企業経営にとってITは欠かせない存在であり、IT統制も、また、ふたつのレベルで可視化・評価することになる。「全社レベルの内部統制」には「IT全般統制」が、「業務プロセスレベルの内部統制」には「IT業務処理統制」が含まれる。  最初に、「全社レベルの内部統制」を評価するのは、その効果が企業全体におよび、「業務プロセスレベルの内部統制」の有効性にも影響を与えるからである。「全社レベルの内部統制」の有効性が高い企業は、「業務プロセスレベルの内部統制」の有効性も高いと推定され、リスクコントロールの検証範囲を限定でき、効率的に内部統制の評価を行うことができる。 「財務報告に係る内部統制の評価・監査の基準案」（以下、基準案）でも、経営者は、「全社レベルの内部統制」の評価を行ったうえで、その結果を踏まえて、「業務プロセスレベルの内部統制」を評価しなければならないと規定している。これは基準案が、トップダウン型のリスク重視のアプローチを採用していることを示している。 全社レベル評価フェーズでは、連結グループ全体の内部統制およびIT全般統制を可視化し評価することになるが、その具体的な方法を以下に示す。 
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